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分居是宗族企业常见的现象，但“分居”并不尽是宗族不合、家业衰落的代名词。从期望集团刘永好兄弟、苏宁张近东兄弟等宗族企业成功的拆分事例上看，“分居”自身无所谓好与坏，要害在什么景象、用什么方法的分居，有利于企业持久开展。

影片《我国合伙人》有句经典台词：“不要和丈母娘打麻将，不要和主意比自己多的女性上床，不要和最好的朋友合伙开公司。”在浙江，抱团经济是普遍现象，许多企业都是宗族、朋友合着一同做，那一句“不要和最好的朋友合伙开公司”灵验吗？

现任奥康集团董事长兼总裁王振滔与红蜻蜓企业董事长及品牌创始人钱金波，都是永嘉人。

1983年，刚满17岁的王振滔与钱金波去武汉做木匠。保卫钱金波早一年去武汉，成了王振滔的师兄。

两年后，王振滔改行开店卖鞋，钱金波成了他第一个合伙人。后来，王振滔娶了钱金波的外甥女，两人亲上加亲。

奥康集团董事长兼总裁王振滔

当王振滔的皮鞋生意红红火火之时，产生了震惊全国的杭州武林广场火烧温州鞋事情。制鞋基地温州的假冒伪劣成为“千夫所指”。其时，王振滔与钱金波在湖北鄂州合伙开店价值20万元的皮鞋，也被当地工商部分查看没收。

温州鞋人人喊打的时，王振滔决议自己出产皮鞋，1988年，永康奥林鞋厂创建了。

其时工厂悉数家当只需：3万元注册资金，一台制鞋机，外加几个工人。兴办人有三个，王振滔，还有钱金波和别的一个合伙人。起名“奥林”，便是取意于“奥林匹克”。

那时，王振滔主抓推销，钱金波担任出产，一个主外一个主内。

第二年，其时鞋厂产量只需10万元，到了1991年，他们进行股份制改造，开端规划化出产，在1993年，又与外商合资，组建了“奥康鞋业有限公司”，到1994年，奥康鞋业产量打破1000万元，成为国内较早从规划化视点参加竞赛的制鞋企业。

奥康鞋业是王振滔与钱金波依托“抱团”建构而成，他们朝着一起致富这一相同的方针走到一同，这也是许多浙商尤其是温商在上世纪八九十年代合伙制创业的开端型态。

杯酒释兵权

2001年春节前的一个正午，在永嘉人人世界酒店，王振滔请来了一切和奥康有联系的亲属。

开端，咱们有说有笑，可上菜之后才发觉有点不对劲。菜是挺丰厚，都是生猛海鲜。席上有人心里打鼓，除了馒头，咋都是生吃的冷盘，没有一道热菜。老板今日是不是有特别意图？

王振滔“开宗明义”地说：“今日为什么请咱们吃生的？保卫我很气愤！”

随后，他讲起了一件件保卫亲属姑息而危害公司利益的事。王振滔说再这样下去，要影响咱们公司品牌、影响质量。

他坚决地表态：“今后只需跟鞋有联系的东西，咱们这个公司的亲属就不要介入。除了鞋，做其他的，我能够协助。”

到此刻，咱们茅塞顿开，王振滔请的这桌筵席，便是现代版的“杯酒释兵权”。

王振滔为什么要演出这出戏？

本来，有一天，三舅忽然跑到王振滔的办公室来求情。保卫外甥送来的价值百万元的皮鞋包装盒因印刷质量不合规范，被王振滔坚决退回。

儿子做的东西被退，老爸就卖起舅舅的老脸找上王振滔。

两人说不到一块，就大声争持起来；后来，三舅又找上王振滔的母亲诉情，也被一口回绝。

这件过后，王振滔查看公司里与亲属有关一切部分，成果让他大吃一惊：由亲属在做的像皮料、鞋底、包装盒等，以次充好时有产生，外来职工也不敢严格管理。

其实，用一顿筵席免除企业与一切亲属的联系，我行我素创建奥康以来王振滔的第2次分居，第一次分居，则是与合伙人，也是他外甥女婿钱金波的分居。

分居并不等于企业的衰落。

从人人世界酒店筵席上产生的这件事上，能够作出这样的总结：王振滔用一场“生吃筵”将宗族成员请出企业，意图是为了向现代企业制度转型，其起点，是根据企业管理而为。

一些宗族企业跟着规划及工业的扩展，跟着进入企业的宗族成员也日渐增多，亲属之间的对立也越来越大，并或许导致派系繁殖，宗族内部的抵触就演化为企业管理的抵触，影响到企业的运营及开展。

别的，保卫宗族成员在企业占有优势位置，直接影响及引入外来人才。

请出宗族成员后，王振滔在进货上采用了“招投标”机制，奥康集团也迅猛开展起来，现在，奥康一切中高层领导都是“外来的和尚”，而且形成了“用最好的而不是最亲的”用人规范。

9月25日，在法国巴黎揭晓的“2017(第23届)我国品牌价值100强研究报告”，奥康集团的品牌价值到达193.18亿元，连任鞋业第一。奥康品牌的光辉，离不开旧日的砥砺生长，也与杰出的宗族企业管理分不开的。

一次理性的分居，诞生鞋业双巨子

与王振滔相同，红蜻蜓创始人钱金波也是年少家贫。上世纪八十年代，他传闻跑推销的很有钱，仰慕不已。从24岁到32岁的8年时间里，他就到全国各地推销温州皮鞋。

“不要和最好的朋友合伙开公司”，有电影创造夸大的构思成分。与王振滔从朋友到创业伙伴，再变成亲属，是一种坚持与信赖联系的深化。

红蜻蜓集团董事长、创始人钱金波

合伙式创业，最大的优点便是能够在短时间以很低的本钱，调集更多力气，让企业得以敏捷生长。

当然，跟着企业规划扩张，企业就成了不同的宗族体系和单一企业体系的穿插组合的一个复合体，此中各个体系都代表着不同的人、不同的利益，也不免会有不同的方针，以及各自秉持着不同的运转形式和规矩。

咱们知道，宗族（家庭）是着重亲情、谐和与安稳的，而企业则寻求功率、规矩及持续开展，一旦这些不同方针和尽力糅合进入企业体系后，对企业影响就十分厉害了，一旦到不行谐和时，分居或许成了一个最优挑选。

从开端的鄂州开店，到“奥林”起步，再到开展“奥康”，创业的艰苦让两个宗族体系的人力、财力及资源会聚在一块，一同推进企业开展。

正保卫如此，他们两家在1989年一起创建鞋业企业，生意欣欣向荣。

可保卫理念难以和谐，终究，两边在1994年挑选分手，王振滔持续兴办奥康，而钱金波成立了红蜻蜓。奥康和红蜻蜓这两大鞋业品牌，“本是同根生”！

分居时，他们是采纳“好合好散”的方法，王振滔持续运营奥康，而钱金波则取得一笔现金。这一次分居，除了运营理念上的不合，沾沾自喜不乏不同宗族成员利益要素的糅合。“宁为鸡头，不为凤尾”，是很多创业者的一个情结。

分居而不伤爱情，这是值得学习之处。

事实上，这个成果并非这对“黄金伙伴”心中想要的。

在企业里，亲属之间的对立越来越大，很多林林总总的“帮派”，严重影响了公司的运营。

为处理企业内部的对立，两人都焦头烂额，最终才不得不和和气气地分手。

1995年，靠着500万元的积累资金，钱金波在老家永嘉兴办了红蜻蜓。后来，他与王振滔并肩成为我国鞋界两大巨子。

从这个典型事例来看，当宗族式安排向市场化的经济安排演化时，分居有时不失处理宗族抵触、理念及战略方针差异，简化宗族企业管理的一个不错的途径。

通过分居，王、钱两边后来在企业股权结构及开展途径上，有着很大的不同。

“冷食筵”分居后，王振滔痛感股权涣散之弊，他说：“股权应该十分会集，不能再涣散，不然不利于决议计划，”因此，他将企业股权归属他一人。为了鼓励高管，他搞了一套“期权”鼓励机制。“期权”不是公司股份，不享用股东权益，但能够按期权占比分红。

钱金波的理念则截然相反，更乐意会聚亲属朋友的力气，咱们参股共谋开展。红蜻蜓的股东，从创业之初的4个，变成10多个，后来乃至稀释至不再控股。