2014年的民生银行，小微战略招引眼球，是本钱商场追逐的明星。而当下的民生银行，市净率徜徉在0.6左右，处于同业低位；2018年净赢利尽管超越500亿元，但1.03%的增速在上市大行及股份行中排名靠后。不免有些落寞。
五年间民生银行发生了什么？
“从2015年开端到2017年，咱们在收入、事务展开速度、净赢利还有不良财物处理上的调整，实际上都在处理前史遗留问题。”民生银行董事长洪崎解说。在2014年之际，过往寻求速度和规划的重财物、重本钱形式，现已到了有必要全面整理进行结构调整的时刻。
怎么看待成绩体现？怎么鄙人行经济周期做好民营、小微这样的顺周期事务？洪崎用三句话答复21世纪经济报导记者：榜首，坚决方向做正确的事，久久为功，不急不躁，要有战略定力；第二，必定要改变展开方法，从粗豪的规划添加转向高质量服务和精细化办理的价值添加；第三，环绕客户，战略聚集，把客户体会做到极致。
近来，洪崎携民生银行副行长石杰（主管公司事务）、副行长林云山（主管小微、零售事务）以及多位事务部门高管全面沟通对民企、小微战略的考虑。
反思事业部制得失
回忆民生银行的建立与展开，洪崎表明，民生银行的民企战略一度有过调整，直到2009年回归初心，明确提出做民营企业的银行、小微企业的银行。彼时，民生银行在总行层面先后建立地产、动力、交通、冶金、文明、现代农业和健康医疗七大职业事业部，分行则首要展开零售、小微，以及一些未被归入职业事业部的中小企业。
职业事业部的专业盈利快速迸发，2010年，民生银行以借款增速8.09%就带动税前赢利138.87%的添加。民生银行公司事务事业部形式一时引发同业学习仿效风潮。但在享用数年的高速添加盈利后，这一形式逐步闪现疲态。
在宏观经济下行、产能过剩的布景下，民生银行在2014年开端对这一形式进行结构性调整，仅保存专业性强、效率高的地产事业部和集团事业部，其他职业回归各分行服务。
总结公司事务事业部制变革得失，洪崎指出，职业事业部在放贷财物方面很有竞赛力，但在归纳服务包含存款、结算上缺少，导致民生银行至今负债本钱较高。这一问题在此前由分行展开事务时并不存在。
21世纪经济报导记者注意到，2018年民生银行利息净收入对运营收入奉献度不高，首要就是受付息负债本钱率上升连累。利息支出同比添加143.09亿元，增幅9.91%，而因吸收存款利息支出同比添加142.87亿元，增幅27.16%。
洪崎还指出，由于职业事业部办理链条太长，一些办理不到位，导致民生银行在合规上的处分比同业多。但他着重，现在对民生银行的处分中有75%以上是2015年前的工作，尔后的处分在不断下降。
此外，职业事业部有专业的营销才能，但对职业危险研讨不到位；对民企的服务也缺少精细化分层办理，由于即便在同一职业，大中小客户危险特色和服务需求也不同。
民企战略再动身
洪崎表明，2015-2017年间，一方面在检讨，一方面在不断调整结构。在前史遗留问题得到处理后，民生银行在2018年头正式回归“民营企业的银行、科技金融的银行、归纳服务的银行”。
民生银行将民企客户分为四大层面：一是总行及分行级战略客户，二是环绕中心企业上下游供应链的生态中小民企，三是聚集要点职业和客群的潜力中小民企，四是小微客户。
洪崎表明，但凡战略客户，民生银行必定要做主办行，规划大的也要做首要服务行。
大型民营企业抢夺剧烈，借款利率遍及下浮。石杰坦言，大型民企多元化、归纳化要求更多，单靠借款难以满意需求。在产品上，交融买卖银行、投资银行、线上银行、私家银行以及财富办理体系，为民企供给发债、财物证券化、现金办理、私家银行等归纳服务。现在，民生银行有总行级战略客户150户，分行级战略客户500户，1/4左右的总行级战略客户是主办行。
2018年，民生银行在总行层面建立银职业首家供应链金融事业部，环绕轿车出售、家电、白酒、建筑工程、医药流转以及政府收购职业，构成掩盖各行前20名的152名供应链中心客户，掩盖了六千多户上下游客户。
小微事务方面，林云山介绍，在2014-2016年间，民生银行经过痛苦地调整，换掉了约50%的小微客户、1/3的客户经理（参看2019年1月25日报导：《“悲欢离合，啥都有！”
民生银行林云山叙述十年小微生意经》）。到2019年一季度末，民生银行小微借款余额4274亿元，但早在2013年底，这一规划就曾到达4047亿元。林云山着重，前后两个四千亿，质量、结构彻底不一样。自2016年以来新发放的小微借款不良率仅
0.19%，逾期率为 0.42%。小微金融不能只盯着借款，民生银行2018年小微营收中借款收入占比约60%，非借款收入占比约40%。
在调整形式、强化科技使得小微事务危险得到有用操控的基础上，林云山表明，民生银行正在恰当紧缩低危险、低收益、以典当为主的小微产品，扩展中等危险、中等收益的客户占比，添加高危险、高收益客户产品，提高小微事务的收益奉献。2019年方针是，小微借款收入与非借款收入各占50%左右。
现阶段不求亮点但求质量
当时，在监管、方针引导下，规划大、本钱低的国有大行加大对民企服务力度，而且小微借款投进添加30%以上，中小银行定向降准利好一再。回归民营、小微战略的民生银行，面临着更多、更强的竞赛者。
“咱们的批阅规范没有变，也没有大规划调价。”林云山着重，本年一季度运营显现同业竞赛对存量客户有冲击，但新增客户可以掩盖存量客户的丢失，乃至比预期还好。经过结算、财富办理、借款等归纳金融服务，提高小微企业的忠诚度和粘性，成为小微企业的仅有银行，或至少占小微企业融资的七成以上。
石杰表明，服务民企关键是能否处理其运营痛点。在流动性严重时，民企最关怀怎么处理资金危险，改进三张表（财物负债表、赢利表、现金流量表）；企业竞赛不再限制在单个企业间，因而企业更关怀怎么完善供应链生态圈；怎么科技赋能；怎么在本钱商场回暖时提高财政健康度，运用金融工具躲避商场危险；走出去、引入来时怎么构建全球化网络等。
石杰还指出，本年民生银行对支撑民企的查核是全口径财物投进，不仅是借款，更多还有发债、现金办理、财富办理、财物证券化等产品。
民生银行的新打法是否见效，需要时刻查验。但洪崎、石杰和林云山在访谈中，都重复提及“吸取教训”。
洪崎表明，笔直化办理、危险与事务的共同化变革、竞赛上岗、客群服务“样板间”等多项变革仍在推动过程中。现阶段不求亮点但求质量。“推动过程中咱们不在乎他人说什么，只需坚持好好做，做到必定程度，做对了，天然会引起我们的重视。”
